Top 11 # Xung Đột Chức Năng Là Gì Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 2/2023 # Top Trend | 3mienmoloctrungvang.com

Xung Đột (Conflict) Là Gì? Các Bước Giải Quyết Xung Đột

Định nghĩa

Xung đột trong tiếng Anh là Conflict. Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.

Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can thiệp cần thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức nhằm phục vụ cho lợi ích của tổ chức.

Phân loại xung đột

* Theo tính chất lợi hại

– Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa các phía mà sự đối đầu này ảnh hưởng tích cực đến việc thực hiện nhiệm vụ.

Nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào.

Nhà quản trị cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.

– Xung đột phi chức năng: Là sự đối đầu giữa các phía mà kết cục là sẽ cản trở việc hoàn thành mục tiêu trong công việc.

* Theo tính bộ phận

– Xung đột giữa các bộ phận.

– Xung đột giữa các nhà quản trị và nhân viên

– Xung đột giữa các nhân viên.

– Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong tổ chức do nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột.

Các bước giải quyết xung đột

– Lắng nghe: Nhà quản trị tạo cơ hội cho các bên làm dịu cảm xúc để cùng lắng nghe nhau, thậm chí có thể sử dụng quyền lực để chấm dứt sự xung đột không còn kiểm soát và nhà quản trị cũng qua đó có sự thấu đáo, khách quan khi giải quyết vấn đề.

– Ra quyết định đình chiến: Do thông thường các xung đột khó có thể giải quyết được ngay và thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu.

+ Quan điểm của hai bên là gì?

+ Tại sao họ lại có quan điểm như vậy?

+ Lợi ích của họ trong “vụ xung đột”?

+ Họ đánh giá về đối phương như thế nào?…

– Đưa ra các phương pháp giải quyết xung đột: thắng – thua, thua – thua, thắng – thắng.

Xung Đột Là Gì? Kỹ Năng Giải Quyết Xung Đột Cần Thiết Cho Nhà Quản Lý

Xung đột là điều không thể tránh khỏi ở mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy, một nhà quản lý doanh nghiệp cần phải biết cách giải quyết xung đột một cách hợp lý.

Xung đột chưa hẳn hoàn toàn có tác động tiêu cực mà ngược lại nó sẽ trở thành động lực thúc đẩy sự phát triển cho doanh nghiệp nếu như biết cách quản lý xung đột. Chính vì vậy, kỹ năng quản lý xung đột là điều cần thiết với mỗi nhà quản lí doanh nghiệp.

Xung đột là gì?

Theo Wikipedia, Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa cá nhân, nhóm hay tổ chức.

Có nhiều cách phân biệt xung đột nhưng thông thường có các loại sau:

* Phân biệt theo đối tượng

– Xung đột giữa các nhóm

– Xung đột giữa các cá nhân

– Xung đột trong nội tại cá nhân

* Phân biệt theo tính chất lợi hại

– Xung đột có lợi

– Xung đột có hại

Xung đột diễn ra theo tiến trình gồm 4 giai đoạn: nguyên nhân dẫn đến xung đột, nhận thức và cảm nhận xung đột, tổng hợp xung đột, kết quả của xung đột.

Quá trình diễn ra xung đột

Xung đột có 2 chức năng chính là xây dựng và phá vỡ:

– Làm tăng hiệu quả nhóm, tăng sự hiểu biết, gắn kết trong mối quan hệ giữa các thành viên.

– Cải tiến chất lượng ra quyết định

-Khuyến khích sáng tạo và đổi mới, phát triển cá nhân.

– Thúc đẩy luồng thông tin, tạo ra môi trường tự đánh giá và thay đổi

– Làm giảm hiệu quả nhóm, giảm sự gắn kết, chia rẽ nội bộ như không chịu làm việc chung, thậm chí là thù hằn,…

– Rời xa mục tiêu của tổ chức.

Xung đột sẽ chỉ thực hiện chức năng xây dựng nếu như chúng ta biết quản lý chúng. Giải quyết xung đột đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo cụ thể, khả năng giải quyết vẫn đề và kỹ năng ra quyết định.

Những ký năng giải quyết xung đột

1. Xác định nguồn gốc xung đột, tìm ra nút thắt. Xác định nút thắt trong xung đột

Để giải quyết xung đột, trước tiên bạn phải tìm ra nguyên nhân chính tạo lên nó. Việc này cực kỳ quan trọng. Nếu không xác định được nguyên nhân thì sẽ không biết giải quyết từ đâu, giải quyết những gì và giải quyết như thế nào. Xác định được nguyên nhân xung đột giúp tìm ra được nút thắt còn vướng mắc để từ đó tìm cách tháo gỡ.

Khi bạn là trọng tài, bạn phải gạt bỏ cái tôi cá nhân ra khỏi cuộc phân xử. Bạn cần phải biết rằng, cái tôi cá nhân của những người trong cuộc xung đột đều lớn, không ai trong số họ muốn nhượng nhịn nhau. Vì thế, nếu lúc này bạn cũng đề cao cái tôi cá nhân của mình thì chỉ làm cho xung đột càng thêm căng thẳng. Hãy suy nghĩ mình vì mọi người chứ không phải vì bản thân mình, như vậy bạn mới có thể giải quyết xung đột một cách sáng suốt và hợp lý nhất.

4. Động viên, gắn kết mọi người. Động viên, khích lệ nhân viên là một trong những nghệ thuật quản lý nhân sự

Hãy nhắc nhở nhân viên của bạn rằng: “Các dự án thành công luôn đòi hỏi tinh thần đoàn kết, sự nỗ lực của tất cả các thành viên thành viên”. Là nhà quản lý, bạn cần gắn kết nhân viên của mình. Giúp họ hiểu được tầm quan trọng của làm việc nhóm, tinh thần đồng đội, hợp tác cùng phát triển. Đây là kỹ năng giải quyết xung đột cực kỳ hiệu quả mà ít ai nghĩ tới. Hiệu quả sẽ càng được nhân lên nếu có những lời khen ngợi, khuyến khích, động viên.

5. Biến xung đột thành cơ hội. Biến xung đột thành cơ hội phát triển

Nếu bạn là một giám đốc điều hành thì xung đột là một cơ hội tuyệt vời giúp bạn xây dựng đội ngũ, phát triển kỹ năng lãnh đạo của mình. Đôi khi, xung đột diễn ra giúp bạn nhận thấy một nhà lãnh đạo tương lai bằng cách xem nhân viên của mình đối phó với nó như thế nào. Xung đột vẫn có thể tạo ra lợi ích. Ví dụ như cuộc cạnh tranh giữa các nhân viên để tạo ra một sản phẩm tốt hơn. Hãy linh hoạt trong mọi tình huống

Là một nhà lãnh đạo tài năng bạn nên biết rằng sự thỏa hiệp, tha thứ, đồng cảm, tìm kiếm điểm chung và lắng nghe tích cực sẽ luôn luôn hỗ trợ bạn trong giải quyết vấn đề xung đột. Hãy biến thách thức từ những cuộc xung đột thành cơ hội để bạn phát triển khả năng lãnh đạo của mình.

6. Trau dồi thêm kỹ năng quản lý xung đột. Hệ thống đào tạo trực tuyến thông minh chúng tôi

Để có thể quản lý xung đột một cách tốt nhất bạn cần trau dồi, học hỏi thêm những năng giải quyết xung đột. Có thể bạn đang băn khoăn không biết làm thế nào để có những kỹ năng đó. Đừng lo lắng, hãy tham gia ngay khóa học “Quản lý xung đột” tại hệ thống đào tạo trực tuyến thông minh smartain.vn!

Các chương trình đào tạo của S chúng tôi bao gồm từ các nhóm chương trình: Lãnh đạo và quản lý, Nhân sự và nhân lực, Tài chính và kế toán, Sản xuất và vận hành, Tiếp thị và bán hàng, Kỹ năng chuyên nghiệp,…..

Địa chỉ: Tầng 1, tòa nhà N06B1, phố Thành Thái, Cầu Giấy, Hà Nội

Vì Sao Xung Đột Hình Thành Trong Các Tổ Chức Mức Độ Xung Đột Ảnh Hưởng Như Thế Nào Đến Năng Suất Của Tổ Chức Giải Quyết Xung Đột Như Thế Nào

Khái niệm xung đột……………………………………………………………………26 Nguồn gốc dẫn đến xung đột trong tổ chức…………………………………..27 Mức độ xung đột và ảnh hưởng đến tổ chức………………………………….32 Giải quyết xung đột……………………………………………………………………33 1. Phương pháp giải quyết xung đột…………………………………………….33 2. Các bước giải quyết xung đột………………………………………………….36

Câu 3: Vì sao xung đột hình thành trong các tổ chức? Mức độ xung đột ảnh hưởng như thế nào đến năng suất của tổ chức? Giải quyết xung đột như thế nào? Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xử lý, không phải vì người ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như thế nào. Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói chung. I.

Khái niệm

Page 1

Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược nhau.  Các quan điểm về xung đột: Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại, vì vậy cần tránh xung đột. Quan điểm hành vi cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào. Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể thở thành một động lực tích cực trong việc ra quyết định hoạt động của nhóm. Quan điểm tương tác cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. Như vậy, theo quan điểm hành vi, trong một tổ chức luôn tồn tại hai loại xung đột: xung đột chức năng và xung đột phi chức năng: o Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại, điều tiết và chấp nhận những quan hệ/quyền lực trong tổ chức cũng như giữa các tổ chức. Trong một số giới hạn nhất định xung đột tạo ra sự căng thẳng và điều này thúc đẩy các cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo ra mức độ cao của năng suất và sự thoả mãn. Những xung đột chức năng chỉ có thể tạo ra lợi ích tích cực cho tổ chức, nếu nó được quản lý một cách đúng đắn. o Xung đột phi chức năng: Là sự đối đầu giữa các phía mà kết cục là sẽ cản trở việc hoàn thành mục tiêu (chống đối, phá hoại lẫn nhau). Người ta chủ trương giải quyết kịp thời các xung đột phi chức năng và khuyến khích hình thành các xung đột chức năng khi cần thiết để tạo nên chất “lửa” trong tinh thần làm việc của nhân viên. II. Nguồn gốc dẫn đến xung đột trong tổ chức:

Page 2

Page 3

Page 5

Page 6

Page 7

Phương pháp cạnh tranh:

Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục. Áp dụng khi : * Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng Page 8

* Người quyết định biết chắc mình đúng * Vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kì 1.2.

Phương pháp hợp tác:

Phương pháp thỏa hiệp Page 9

Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất. Áp dụng khi :  Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi ha ibênđều khăng khăng giữ mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần.  Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả 2 bên.    

Nguyên tắc chung khi giải quyết xung đột: Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác. Không thể sử dụng tất cả các phương pháp. Ápdụng các phương pháp theo hoàn cảnh. Hiểu biết về thuyết “Phương pháp mối quan hệ dựa trên lợi ích” (The “Interest-Based Relational Approach” – “IBR”) Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương pháp sau:

Giữa tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử lịch thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tôn trọng lẫn nhau và tránh để mọi người cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày; Tách vấn đề ra khỏi con người; Điều này giúp bạn có một cuộc tranh luận sôi nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau; Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn thẩn bạn sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại của họ; Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu quả bạn cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn mình sẽ được gì sau khi kết thúc chuyện này; Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ tác động lên quyết định; và Đưa ra nhiều lựa chọn: Đưa ra ý kiến về những sự lựa chọn đó và cùng nhau bàn luận.

của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi như: Hành động của bạn sẽ có tác dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến khách hàng ra sao? Nó có cản trở công việc của công ty hay không?…Và bạn phải luôn tự nhắc mình không để những tình cảm cá nhân liên quan trong khi giải quyết vấn đề. Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung quanh Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác Duy trì tính linh họat Phân biệt những luồng tư tưởng Bước 3: Kiểm định lại vấn đề Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì bạn xác định và hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác chưa? Sự phân biệt các dạng xung đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau. Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số đông. Cho nên, phát thảo những giải pháp có thể có là một phương pháp hiệu quả tạo điều kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải pháp của mình. Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được mong muốn của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai phía. Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả hai bên. Trong trường hợp này bạn có thể xử dụng phương pháp thương lượng W-W ( winwin). Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp tốt nhất để thỏa mãn cả hai phía trong hòang cảnh khó khăn nhất. Có 3 nguyên tắc trong thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương. Lời khuyên: Xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc của nhóm hay công ty. Quản lý không đúng cách sẽ sinh ra xung đột trong công ty.

Nó sẽ mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn. Và khi tính đoàn kết bị mất đi, những công việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của nhân viên. Trong tình huống này, bạn nên làm cho xung đột này dịu xuống. Thảo luận một cách bình tĩnh với thái độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ không vào cá nhân. Nếu làm được điều này thì mọi người đều lắng nghe cẩn thận và hiểu được vấn đề cũng như cùng đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.

Lợi Ích Của Xung Đột

Hầu hết mọi người thường có khuynh hướng né tránh xung đột tại nơi làm việc. Tuy nhiên, sự né tránh này sẽ cản trở các quyết sách quan trọng của một đội ngũ.

Thông thường, nhân viên không chủ động giải quyết sự khác biệt về quan điểm, nhưng khi rời cuộc họp, họ sẽ nói với các đồng nghiệp cùng chí hướng. Cách hành xử này phân chia nhân viên thành nhiều nhóm nhỏ, mỗi nhóm chỉ quan tâm đến mục tiêu riêng. Theo Keith Ferrazzi, điều này là hành vi không lành mạnh.

Keith Ferrazzi là nhà sáng lập, Giám đốc điều hành (CEO) của Công ty Tư vấn Ferrazzi Greenlight, cũng là tác giả các cuốn sách Ai che lưng cho bạn và Đừng bao giờ đi ăn một mình… Ông cho biết trong thực tế, tồn tại sự khác biệt không hoàn toàn là điều xấu. Thẳng thắn đối mặt với sự khác biệt, tuân thủ một số nguyên tắc nhất định để khép lại sự khác biệt có thể giúp đào tạo đội ngũ gắn kết, tăng đáng kể hiệu quả công việc.

Tuy nhiên, hầu hết tài liệu về quản lý xung đột tại nơi làm việc đều lấy mô hình cách đây 40 năm, trong đó, chọn giải pháp né tránh là một trong năm chiến lược quan trọng để giải quyết mâu thuẫn. “Sự né tránh sẽ cản trở hợp tác trong các quyết sách quan trọng của đội ngũ, dẫn đến quyết sách thất bại. Vì vậy, đây không phải là chiến lược hiệu quả”, ông Ferrazzi nói.

Đặt tất cả trên cùng một chuyến tàu

Để giải quyết mâu thuẫn, ông Ferrazzi cho rằng bước đầu tiên, các công ty cần đảm bảo nhất quán mục tiêu của mỗi đơn vị doanh nghiệp với tổ chức. Quy mô công ty càng lớn, sản phẩm càng đa dạng, độ khó trong việc đảm bảo sự nhất quán này càng cao. Mục tiêu mâu thuẫn nhau có nhiều khả năng gây ra xung đột giữa các nhân viên.

Đảm bảo phần thưởng của mỗi người gắn liền với mục tiêu của công ty, cho nhân viên biết họ cần đặt mục tiêu của công ty lên hàng đầu là cách làm của cựu CEO Công ty Sunoco – bà Lynn Elsenhans. Việc liên kết tiền thưởng của nhân viên với mục tiêu của công ty là để tất cả mọi người tham gia vào các cuộc đối thoại của công ty.

Bà Elsenhans nói thêm, làm như vậy sẽ mang lại kết quả tự nhiên, mọi người sẽ bắt đầu nghĩ không bao giờ để cho nhau thất vọng.

Luận việc, không luận người

Làm thế nào để đào tạo đội ngũ nhân viên giải quyết vấn đề một cách lành mạnh? Đạt thỏa thuận mà không nhượng bộ (Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In) của Roger Fisher và William chúng tôi là cuốn sách tốt để tham khảo. Các tác giả nhấn mạnh việc cần quan tâm trực tiếp đến các vấn đề mà công ty hoặc đội nhóm phải đối mặt chứ không quan tâm đến các cá nhân đại diện cho sự khác biệt, nếu không, chỉ làm cho xung đột leo thang và phân tán sự chú ý tới vấn đề chính của công ty.

Điểm chính mà cuốn sách đề cập là người ta có xu hướng cố chấp trong lập trường, không hợp tác tìm giải pháp. Công ty cần đào tạo nhân viên thoát khỏi cái tôi để xem xét vấn đề, nỗ lực xác định lợi ích căn bản của người khác, như: “Có phải họ lo lắng làm theo đề xuất của bạn sẽ dẫn đến doanh số bán hàng giảm?”, “có phải họ lo lắng sẽ gây ra sự không hài lòng của khách hàng?”, “có phải họ lo lắng uy tín của đội nhóm sẽ bị ảnh hưởng?”…

Fisher và chúng tôi cũng viết trong cuốn sách rằng lập trường có thể không hòa hợp nhưng lợi ích có thể dung hòa. Nếu xác định lợi ích căn bản giữa các bên mâu thuẫn, có thể tìm thấy giải pháp đáp ứng nhu cầu quan trọng nhất của tất cả các bên.

Ông Ferrazzi dẫn trường hợp Reuters và Thompson sáp nhập năm 2008, CEO Devin Wenig gặp thách thức làm thế nào để dung hợp hai nhóm nhân viên cạnh tranh với nhau trước đây. Hai công ty có tổng cộng 50.000 nhân viên tại hơn 93 nước, môi trường có thể có tác động rất lớn. Ông Wenig đã quyết định tạo ra một đội ngũ không để đối phương thất vọng. Ông Wenig cho biết: “Xây dựng đội ngũ gắn kết là nhiệm vụ hàng đầu của tôi.

Sau giai đoạn đầu tiên, nhân viên của Wenig bắt đầu mở lòng, xem sự khác biệt là bình thường, mọi người đều có ưu và nhược điểm riêng. Sau đó, đến giai đoạn thứ hai: tạo ra môi trường mà mọi người có thể đưa ra quan điểm của họ cho người khác. Ví dụ, một nhà quản lý cấp cao đã phê bình Wenig luôn không tập trung khi giải quyết vấn đề. Trong khi người quản lý này lo lắng hành vi của anh ta đã đi quá giới hạn, Wenig không chỉ tiếp nhận phê bình mà còn thay đổi hành vi của bản thân. Các nhân viên khác cũng cảm ơn vị quản lý này vì anh ta đã nói ra vấn đề họ nghĩ nhưng không dám nói.

Không phải tất cả công ty đều sẵn sàng chấp nhận cách làm thẳng thắn như vậy nhưng tất cả những người lãnh đạo đội nhóm đều có thể áp dụng cách này để thiết lập văn hóa thành thực và hỗ trợ lẫn nhau. Cách làm này sẽ có lợi cho sự đào tạo gắn kết đội ngũ, cải thiện đáng kể hiệu quả công việc.